Appels entrants et sortants : faut-il les confier au même prestataire ?

La gestion appels entrants sortants peut être confiée à un même prestataire ou répartie entre plusieurs équipes. Le meilleur choix dépend surtout du parcours client, des compétences nécessaires, des outils partagés et du niveau de spécialisation recherché. Regrouper les deux flux peut simplifier le pilotage, mais ce modèle n’est pas systématiquement le plus pertinent.

Qu’est-ce que la gestion appels entrants sortants ?

La gestion appels entrants sortants consiste à organiser conjointement les interactions reçues par l’entreprise et les contacts initiés par ses équipes. Les appels entrants concernent notamment le service client, l’assistance ou les demandes commerciales. Les appels sortants couvrent la prospection, les relances, les enquêtes ou certains suivis clients.

La question n’est donc pas uniquement de savoir qui décroche ou qui appelle. Il faut déterminer comment les informations circulent entre les deux flux et comment conserver une vision cohérente du client.

Pourquoi faut-il raisonner en parcours client plutôt qu’en flux téléphoniques ?

Un client ne distingue pas nécessairement l’organisation interne de l’entreprise. Après avoir reçu un appel commercial, il peut rappeler quelques minutes ou quelques jours plus tard. À l’inverse, une demande entrante peut déclencher une relance sortante.

Lorsque les deux équipes ne partagent pas suffisamment d’informations, plusieurs problèmes peuvent apparaître :

• questions déjà posées au client ;
• historique incomplet ;
• promesses différentes selon l’interlocuteur ;
• transferts inutiles ;
• statuts contradictoires dans les outils ;
• difficulté à identifier le responsable d’une action.

Le véritable enjeu devient donc la continuité du parcours client. Un même prestataire peut la faciliter, mais seulement si les outils, processus et responsabilités sont réellement organisés autour de cette continuité.

Quels avantages apporte un prestataire unique ?

Regrouper les flux entrants et sortants chez un même prestataire peut simplifier l’organisation. Le donneur d’ordre dispose d’un interlocuteur principal et peut harmoniser plus facilement les processus.

Critère	Organisation séparée	Prestataire unique
Gouvernance	Plusieurs interlocuteurs	Pilotage potentiellement simplifié
Historique client	Nécessite une intégration entre équipes	Plus simple si les outils sont partagés
Reporting	Consolidation nécessaire	Reporting global plus facile à construire
Formation	Spécifique à chaque flux	Possibilité de mutualiser certains modules
Spécialisation	Forte spécialisation possible	Dépend des expertises du prestataire

Le principal bénéfice apparaît lorsque les mêmes clients circulent régulièrement entre les deux flux. Dans ce cas, une organisation commune peut réduire les ruptures d’information et faciliter la coordination.

Un prestataire unique garantit-il un historique client partagé ?

Non. Le regroupement contractuel ne garantit pas automatiquement la continuité de l’information. Deux équipes appartenant au même prestataire peuvent encore travailler dans des outils différents ou sur des bases mal synchronisées.

À l’inverse, deux prestataires distincts peuvent partager correctement les informations lorsque le donneur d’ordre impose un CRM commun et des règles de mise à jour précises.

Le choix du prestataire doit donc être accompagné d’une réflexion sur le système d’information. Notre article consacré au CRM de téléprospection détaille notamment les informations nécessaires au suivi des interactions sortantes.

Dans quels cas un prestataire unique devient-il particulièrement intéressant ?

Le regroupement prend davantage de sens lorsque les deux activités sont étroitement liées.

C’est notamment le cas lorsque :

• les mêmes clients passent fréquemment d’un flux à l’autre ;
• les données utilisées sont largement communes ;
• les compétences requises sont proches ;
• les volumes permettent une organisation mutualisée ;
• le donneur d’ordre souhaite simplifier sa gouvernance ;
• les objectifs des deux flux sont complémentaires.

Une campagne sortante de relance client peut, par exemple, provoquer des appels entrants. Dans ce contexte, une relation client externalisée capable de suivre l’ensemble du parcours peut réduire les pertes d’information.

Quand faut-il conserver des équipes séparées ?

Un regroupement n’est pas systématiquement préférable. Une séparation peut être pertinente lorsque les métiers diffèrent fortement.

Un service d’assistance technique complexe et une campagne de prospection B2B mobilisent, par exemple, des compétences très différentes. Le premier demande une forte capacité de diagnostic. Le second nécessite davantage de maîtrise commerciale, de qualification et de traitement des objections.

Dans ce cas, choisir les meilleures compétences pour chaque activité peut être plus important que rechercher un interlocuteur unique.

Une équipe spécialisée en téléprospection B2B peut donc rester distincte d’une équipe dédiée au service client tout en partageant certaines données et règles de gouvernance.

Faut-il utiliser les mêmes agents pour les appels entrants et sortants ?

Pas nécessairement. Confier les deux flux au même prestataire ne signifie pas obligatoirement créer une équipe totalement polyvalente.

Trois modèles sont possibles :

• une équipe unique traite les deux flux ;
• deux équipes spécialisées travaillent chez le même prestataire ;
• une équipe principale est renforcée par une équipe spécialisée selon les besoins.

Le choix dépend des volumes, de la complexité des échanges et de la fréquence des interactions croisées.

Lorsque les compétences diffèrent fortement, deux équipes spécialisées peuvent offrir une meilleure qualité tout en conservant une gouvernance commune.

Quels risques présente une polyvalence excessive ?

La polyvalence peut apporter de la flexibilité, mais elle a ses limites. Un agent qui doit maîtriser trop de scénarios, d’outils et d’objectifs peut perdre en efficacité.

Les difficultés apparaissent notamment lorsque :

• les scripts sont très différents ;
• les produits sont complexes ;
• les règles métier sont nombreuses ;
• les objectifs entrants et sortants se contredisent ;
• la formation devient trop lourde.

Une activité de prospection demande, par exemple, une maîtrise spécifique de la trame d’appel de téléprospection et du traitement des objections B2B.

Ces compétences ne sont pas automatiquement identiques à celles nécessaires pour gérer une réclamation ou une demande de support.

Comment organiser le CRM entre les deux flux ?

Le CRM doit permettre à chaque équipe de comprendre rapidement ce qui s’est passé avant l’appel en cours.

Les informations utiles peuvent inclure :

• la date du dernier contact ;
• le canal utilisé ;
• le motif du contact ;
• le résultat obtenu ;
• la prochaine action prévue ;
• les engagements pris ;
• le statut du dossier ;
• les éventuelles consignes spécifiques.

La qualité de ces données compte davantage que le simple fait d’utiliser le même logiciel. Des champs mal renseignés ou des règles différentes entre équipes peuvent maintenir les mêmes ruptures d’information.

Comment organiser le routage entre appels entrants et sortants ?

Le routage doit tenir compte du contexte client. Lorsqu’une personne rappelle après une campagne sortante, l’organisation gagne à identifier l’origine probable de son appel afin de l’orienter vers l’équipe compétente.

Plusieurs mécanismes peuvent être prévus :

• identification du numéro appelant ;
• recherche automatique dans le CRM ;
• qualification du motif par le serveur vocal ;
• routage vers une compétence spécifique ;
• affichage de l’historique à l’agent.

Cette organisation limite les transferts successifs et améliore la continuité entre une action sortante et la réponse éventuelle du client.

Comment construire un reporting réellement consolidé ?

Un reporting commun ne consiste pas à additionner les volumes entrants et sortants. Les objectifs des deux activités sont différents.

Il faut donc suivre des indicateurs propres à chaque flux, puis ajouter des indicateurs transversaux.

Pour les appels entrants, les données peuvent notamment inclure :

• taux de décroché ;
• délai de réponse ;
• taux de résolution ;
• durée de traitement ;
• taux de réitération.

Notre guide sur les KPI des appels entrants revient plus précisément sur ces mesures.

Pour les appels sortants, on peut suivre :

• taux de joignabilité ;
• nombre d’entretiens utiles ;
• leads qualifiés ;
• rendez-vous obtenus ;
• taux de transformation.

Enfin, des indicateurs communs peuvent mesurer la qualité du parcours entre les deux flux : rappels après campagne, transferts, dossiers réouverts ou incohérences dans les informations communiquées.

Un prestataire unique coûte-t-il moins cher ?

Pas automatiquement. Une mutualisation peut réduire certains coûts de management, d’outillage ou de gouvernance. Toutefois, elle peut également exiger davantage de formation et une organisation plus complexe.

La comparaison doit donc porter sur le coût complet des deux modèles.

Il faut notamment intégrer :

• le coût opérationnel des équipes ;
• la supervision ;
• les outils ;
• la formation ;
• le temps de pilotage côté client ;
• les interfaces entre prestataires ;
• les éventuelles pertes de productivité liées à la polyvalence.

Le nombre de fournisseurs n’est donc pas, à lui seul, un indicateur de rentabilité.

Quels risques entraîne la concentration chez un seul prestataire ?

Regrouper plusieurs activités simplifie la gouvernance, mais augmente aussi la dépendance envers le prestataire choisi.

Avant un regroupement important, le donneur d’ordre doit donc examiner :

• la continuité d’activité ;
• les capacités de montée en charge ;
• la sécurité des données ;
• la réversibilité du contrat ;
• la capacité multi-sites ;
• les procédures de sortie ou de transfert.

Une organisation plus simple ne doit pas créer un point unique de fragilité. La concentration des flux doit donc être accompagnée de garanties adaptées à leur criticité.

Comment décider entre un ou plusieurs prestataires ?

La décision peut partir de six questions simples :

1. Les mêmes clients utilisent-ils régulièrement les deux flux ?
2. Les compétences nécessaires sont-elles proches ?
3. Les équipes doivent-elles partager fréquemment des informations ?
4. Un CRM ou un historique commun peut-il être utilisé ?
5. La mutualisation simplifierait-elle réellement le pilotage ?
6. Le prestataire dispose-t-il d’une expertise suffisante sur les deux métiers ?

Plus les interactions entre entrants et sortants sont nombreuses, plus l’intérêt d’une gouvernance commune augmente. À l’inverse, deux activités indépendantes et fortement spécialisées peuvent rester séparées sans dégrader l’expérience client.

Comment réussir la transition vers un prestataire unique ?

Un regroupement doit être progressif. Une bascule simultanée de tous les flux augmente inutilement le risque opérationnel.

La transition peut suivre plusieurs étapes :

1. cartographier les processus existants ;
2. identifier les données à partager ;
3. harmoniser les statuts et règles CRM ;
4. former les équipes ;
5. tester un périmètre limité ;
6. mesurer les résultats ;
7. élargir progressivement le dispositif.

Une période de coexistence peut être utile pour comparer les résultats et identifier les difficultés avant la bascule complète.

Quels indicateurs surveiller après le regroupement ?

Les premières semaines servent surtout à stabiliser l’organisation. Il faut ensuite vérifier si les bénéfices attendus apparaissent réellement.

Plusieurs indicateurs peuvent être suivis :

• nombre de transferts entre équipes ;
• réitération des contacts ;
• délai de traitement ;
• qualité des données CRM ;
• réclamations liées à une information contradictoire ;
• productivité par type de flux ;
• qualité des leads sortants ;
• satisfaction client lorsque celle-ci est mesurée.

L’objectif consiste à vérifier que la simplification organisationnelle améliore réellement le parcours client sans dégrader les performances propres à chaque activité.

Comment ProContact organise-t-il les flux entrants et sortants ?

ProContact accompagne depuis 2001 des donneurs d’ordre francophones sur des activités de relation client, de téléprospection et de back-office. Selon les besoins, les flux entrants et sortants peuvent être organisés dans des équipes dédiées ou coordonnés au sein d’un même dispositif.

L’organisation doit rester adaptée aux compétences nécessaires, aux volumes et aux objectifs du client. L’enjeu n’est donc pas de mutualiser systématiquement les équipes, mais de faire circuler correctement l’information tout en conservant le niveau de spécialisation nécessaire.

Cette approche permet notamment d’associer une activité de relation client externalisée à une activité de téléprospection B2B externalisée lorsque le parcours client le justifie.

Appels entrants et sortants : un ou deux prestataires ?

Confier les appels entrants et sortants au même prestataire est particulièrement pertinent lorsque les clients passent régulièrement d’un flux à l’autre, que les données doivent circuler rapidement et que le prestataire maîtrise réellement les deux métiers.

Lorsque les activités sont très spécialisées ou largement indépendantes, maintenir des équipes distinctes peut rester plus efficace. Dans les deux cas, la qualité du CRM, la gouvernance et la circulation de l’information sont plus déterminantes que le nombre de prestataires.

Évaluer l’organisation de vos flux clients

FAQ sur la gestion des appels entrants et sortants

Faut-il toujours confier les appels entrants et sortants au même prestataire ?

Non. Le regroupement est surtout pertinent lorsque les deux flux concernent les mêmes clients, utilisent des données communes et nécessitent une coordination fréquente.

Quel est le principal avantage d’un prestataire unique ?

Un prestataire unique peut simplifier la gouvernance et faciliter la circulation des informations entre les équipes lorsque les outils et les processus sont correctement intégrés.

Un même prestataire garantit-il un CRM partagé ?

Non. L’utilisation d’un historique commun dépend de l’architecture des outils et des règles de gestion définies avec le donneur d’ordre.

Peut-on avoir deux équipes différentes chez le même prestataire ?

Oui. Un prestataire peut conserver des équipes spécialisées pour les appels entrants et sortants tout en partageant une gouvernance et certaines informations.

Quand vaut-il mieux conserver deux prestataires ?

La séparation peut rester pertinente lorsque les compétences requises sont très différentes ou lorsque les deux flux ont peu d’interactions entre eux.

Les mêmes agents doivent-ils traiter entrants et sortants ?

Non. La polyvalence est utile dans certaines activités, mais des équipes spécialisées peuvent être plus performantes lorsque les métiers ou les objectifs diffèrent fortement.

Comment éviter les ruptures d’information entre les deux flux ?

Il faut définir un historique client partagé, des statuts communs, des règles précises de mise à jour et des procédures de transmission entre les équipes.

Un prestataire unique coûte-t-il forcément moins cher ?

Non. La mutualisation peut réduire certains coûts, mais la formation, la polyvalence ou la complexité organisationnelle peuvent aussi augmenter le coût global.

Quels KPI suivre après un regroupement ?

Les transferts, les contacts répétés, les délais de traitement, la qualité des données CRM et les réclamations liées à des informations contradictoires permettent d’évaluer la qualité du regroupement.

Comment réussir une transition vers un prestataire unique ?

La transition doit être progressive, avec harmonisation des processus, partage des données, formation, test sur un périmètre limité puis montée en charge contrôlée.